从2015年创办到今天，以创始人彭心的网名“奈雪”作为品牌名字，奈雪的茶（下称奈雪）奠定了自身的品牌形象和商业模式：反感的女性气质、主打茶饮+欧包在产品，以及特别强调店铺作为第三空间的属性。瓦解“网红”标签之后，头部新的茶饮企业转入扩展阶段。

　　产品、运营、供应链等各个环节的基本功替代流量效应，沦为持续发展中的更加最重要变量。换言之，新的茶饮在这一阶段要解决问题的，已集中于到成本与营收之间的关系，以及先前发展潜力等更为实际的“做生意”问题。

　　市场对奈雪仍然不存在一些困惑：比如，它对于A类商场、200平方米以上大店型的选址偏爱，否拉高了成本？在我们的理解中，奈雪的所有门店早已构建单店盈利，但是利润率都非常较低。　　其次，奈雪的SKU还包括多款茶饮与欧包在，大空间的运营也让其本身极具餐饮企业的特点——操作过程更加无以、比较倚赖人工、流程也无法标准化。这样一来，规模化的扩展必定受到一定的容许。

市场也因此担忧其较慢扩展的潜力。　　奈雪的创始人彭心与赵林回应做出的对此是，“我们门店的现在与未来，都会维持长年的较低利润状态。

”　　彭心告诉他我们，这是奈雪的战略想法所要求的。较低利润的直接原因是各个环节的高成本：大的店面、高品质的出品，本身就是必须低成本的投放。

“在长年竞争中，消费者也是自由选择成本更高、质量更佳的产品。”彭心说道。新的茶饮一方面是奶茶消费升级的结果，另一方面是建构了更好人群吃饭的市场需求，更佳的体验与产品是不可逆的。

在产品销售中中，名列 前的几个产品都是成本 低的几个产品。　　其次，茶饮供应链规模小、不规范程度低，再加不仅牵涉到茶叶，还有水果等其他品类，管理与统合较难是客观情况。这种艰难是结构性且长年的，也必定带给成本的提高。

　　大背景如是，奈雪要在这种条件下保持持续经营与扩展，同时维持一定的门店利润率，就要更佳地“经营与用户的关系、让茶饮沦为一种更加日常的自由选择”。　　奈雪大大尝试多种方式来增强他们与用户之间的相连。　　例如，更慢的产品递归、更高的触达率。奈雪维持了一个月旧一款新产品的节奏，除了赖以起家的霸气水果茶之外，也在尝试芝士乃至咖啡饮品等其他品类，并且实验性地进了主题店奈雪的酒吧、奈雪的礼物，来强化用户的体验与消费。

2018年，奈雪的茶品牌本身班车了111家门店，主打珍珠奶茶的姐妹品牌“台盖”则班车了68家。目前，奈雪的茶的双品牌一共享有279家门店，转入全国26个城市，触达性明显提高。　　此外，以会员为核心，重新加入零售衍生品和跨界产品的主题店“奈雪的礼物”，也早已入驻了青岛、厦门、武汉等多个城市；在主营产品之外，奈雪还发售茶饮礼盒，满足用户过节和B端的一些市场需求；更加将近，奈雪还前进了大英博物馆、Under Armour、Darry Ring等品牌的跨界合作。

这是奈雪在获取主营产品之外，玩法上的新探索。目的依旧是增强与用户必要的相连。　　似乎，这个阶段的考验早已呈现出更加多“日常竞争”的特点。

新鲜感褪色、品牌忠诚度不得而知、有所不同的茶饮品牌还在大大经常出现，经历了 阶段的新茶饮头部品牌们要抬寄居的是更为荒谬但也更为实际的问题。“比如你的每一杯茶的品质，比如你的标准化流程能否获得继续执行。”赵林说道，再加店面一线的工作人员，奈雪早已是一家8000人的企业了，要确保每一步都不走形。　　最少，奈雪早已部分展现出了这种日常竞争中的持续能力。

　　拿供应链来说，即使长年依旧不存在挑战——比如奈雪依旧为了平稳、高品质的原材料向供应商缴纳较高的价格——奈雪在去年也构建了对于供应链更高的把触能力。例如，奈雪不会与供应商提早瞄准要用于的优质原材料，比如茶叶和水果；另外，奈雪也不会掌控关键的、一般无法全年供货的原材料生产，比如在创建草莓栽种基地、茶叶栽种基地。确保让用户仍然喝到质量和口味平稳的产品。　　奈雪还在深圳投建了占地面积多达1万平米的中央工厂，需要展开水果、半成品和面团初加工，制作出有半成品后再行统一发给到门店展开现场烤制，提升生产效率。

在外地，门店集中度没这么低，奈雪的茶就自由选择了前店后厂的形式，确保好口感与新鲜度。　　而对自动化设备的投放，目标则在于彻底提高“餐饮”属性强劲的企业经营中不存在的过度倚赖人工、流程不明晰等问题。彭心告诉他我们，茶饮制作流程比较简单，不仅牵涉到到茶叶，还有各项配料。

过去，一杯茶的制作必需靠人工教授，目前，在泡茶的部分，他们早已配有了自动化设备。这也是茶饮企业在规模化过程中，必需向咖啡等行业自学的部分。　　“星巴克的流程分配就很明晰。

机器大大生产咖啡、后厨与前台的人因应其他步骤已完成饮品。我们还是不会保持简单、低成本的制作工艺和方式，但是自动化设备一定是未来的方向。”彭心说道。　　另外，在深圳抛光好模型再行开始全国简化的进程，也佐证了奈雪的冷静。

2017年年底，在开始全国化之前，奈雪在深圳早已有了40多家门店。赵林告诉他我们，对深圳顾客来说，奈雪将从新鲜品牌到生活必需品的改变，这是赵林指出的理想状态，“大家怯了大自然不会想起奈雪。”　　在深圳，奈雪目前早已有了60家门店。

深圳模型的顺利，是奈雪向全国去发展的 最重要基础。赵林评价，去年对于奈雪而言是比较“可怕”的扩张期，今年，他们将更加侧重内功和扩展的质量，将深圳的经验更佳地实施。

因此，即使奈雪在今年早已不具备扩展300家门店的能力，但他们还是要求减慢自己的脚步，把更好精力放到运营优化上。　　新的茶饮赛道角逐之初，关于这个赛道否能问世“下一个星巴克”的猜测一时间沦为话题。

星巴克在中国长年铺垫，再一在一个完全没咖啡消费习惯的国度超过了难以置信的复购率和品牌认知度，让人们一想要喝咖啡就想起星巴克。其首创的第三空间概念、对咖啡文化的推展，以及体验性消费带给的溢价等，让对标星巴克沦为赵林和彭心在创业的 天就确认下来的事。　　有意思的是，走来看这些新的茶饮企业，只有奈雪确实回应自己的商业模式对标了星巴克。　　业界一种声音指出，在茶饮供应链不成熟期的前提下，“零售”而非“餐饮”属性将带给更加较低的成本、更高的营收，填补结构性低成本的问题。

这让自学星巴克看起来幸福，但实质上“艰苦”。　　或许上来说，奈雪的高成本与较低利润，正是这个初级阶段要代价的自学成本。

在更加大的规模之下，供应链的夯实和门店运营的自动化、流程化，都是长年的功夫与日复一日的修正、优化。奈雪接下来的挑战还有很多。

　　在去年，奈雪取得了来自天图资本的60亿人民币估值的A+轮投资。这一轮投资带给更好的是公里/小时起到，比如开店，比如供应链，但并会转变奈雪的核心策略。而对于期望活得更为持久的奈雪而言，“我们要维持长年竞争，有可能 后赚到的就是一点点更加专业的钱。

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